enechain’s Journey to Tech Company：The Beginning

(English version follows)

enechain Advent Calendar 2024へようこそ！今日から1カ月の間、毎日ブログ記事を公開していきます。1日目はenechainのテクノロジー部門テックカンパニー推進部GMの鈴木が担当します。

はじめに

以前、私はLinkedInの記事で、弊社enechainのカルチャーを「テックカンパニー」へと変革していくことの背景について紹介しました。その記事では、3つの伝統的な日本企業の特徴（長期雇用、コンセンサスによる意思決定、ソフトウェア開発の下請け）を、米国、シンガポール、そしてenechainでの私の経験と比較しました。

伝統的で複雑な電力業界で事業を展開する私たちは、伝統的なカルチャーへの引力に直面しています。しかしenechainの創業者でありCEOの野澤さんは、これらの圧力に抗いながら、この業界でブレイクスルーを起こすようなユニークな、唯一無二のテックカンパニーを作ろうとしています。マイクロソフト、アマゾン、そしてGrabで20年以上にわたりプロダクト開発に携わってきた経験から、私はテックカンパニーのあるべき姿を理解していると思います。だからこそ、enechainでこの挑戦に貢献しようと決めました。

今回、enechain アドベントカレンダー2024のDAY1記事として、最初は非常に曖昧だったこの目標に、どうアプローチし、どのような一歩を踏み出したのかについてお話しします。

課題の概念化

自分が新しく入った会社をテックカンパニーに変革しようとするとき、あなたなら何から始めますか? このような曖昧な質問に対しては、既存のフレームワークに問題を当てはめて考えることが重要です。幸いなことに、私の現在の課題を考えるにあたって参考にできる2つのフレームワークがありました：1) テクノロジー企業 vs. テック強化型企業のフレームワーク、そして2)「プロダクトとしてのカルチャー」のフレームワークです。以下で、これら2つのフレームワークについて紹介します。

テクノロジー企業 vs. テック強化型企業

DCMベンチャーズのパートナーである原健一郎氏は、「テクノロジー企業とテック強化型企業 (tech enabled business) の小さくて大きな違い」という記事の中で、テクノロジー企業を「そのソフトウェアプロダクトが人的努力をあまり必要とせずに顧客価値を提供する企業（テック主導型企業）」、テック強化型企業を「テクノロジーを活用して既存のサービスをより効率的で便利にする企業」と定義しています。ライドシェアの分野では、Uberをテック強化型の例として、Waymoをテック主導型の例として挙げています。Uberがテック強化型の例である理由は、ビジネスをスケールするためには（自社社員ではないが）人間の運転手を必要とするからです。これに対してWaymoがテック主導型の例である理由は、自動運転のテクノロジーを使ったライドシェアの運営をしているため、比較的簡単に24時間365日稼働することによりビジネスをスケールさせることができるからです。

このフレームワークの下では、enechainはテック強化型企業からテック主導型企業への変革の途上にあるといえます。この期間に行なうべき重要な取り組みが6つ挙げられており、それぞれに対してenechainは以下のように対応をとっています：

1. シード期からテック主導型になるための準備をする: enechainはテック主導型になるために、顧客が生まれる前のシード期から「テクノロジー企業なるために注力すること・しないこと」を考え続けてきました。短期的な人力の事業ではなく、システムによるスケーラブルな価値創出を想像してきました
2. 自動化を最も大事なアジェンダとする: enechainはシード期からどの程度のオペレーションが自動化されているかを常にトラックし続け、株主/投資家と議論を続けています
3. 初期顧客から自動化のヒントを得る: シリーズAまでの顧客から自動化に向けた業務理解を進めることが重要です。enechainでは、顧客との対話を重要視すると同時に、社内オペレーションに関しても専門の開発チームを設置して自動化を進めていました
4. 初期からエンジニア組織を作る: 自動化のプランを進めるためには、当然そこにプロダクトマネージャー、エンジニアの存在は不可欠です。enechainでは、初期から外注をせずにエンジニア・PdMを採用し、インハウスの開発組織を組成しています
5. 会社全体に方針を常に共有する: 組織文化もテック強化型企業とテック主導型企業で大きく変わりますし、自動化をするということは"いずれ社内で行われているオペレーション業務が少なくなる"ということです。その前提を社内で共有することにより、自社内でイノベーションを阻害するような事態を避ける必要があります。enechainではHuman-in-the-loopを意識した自動化を進めることにより、テックは人間をサポートするものであると発信しています

6. 既存事業者を知る: 既存事業者を深く知ることで、狙うべきターゲット、その事業の難しさ、避けるべきミスやリスク、など多くのヒントが得られるはずです。enechainは共同創業者の一人がB2B電力のトレーディング業務を長年行っていた方で、それが事業成功の重要なピースでした

   引用元：テクノロジー企業とテック強化型企業 (tech enabled business) の小さくて大きな違い

これらのポイントに注力しテクノロジーをビジネスの中心に据えることで、スケーラブルで高収益なビジネスを実現でき、テック主導型（テックカンパニー）になれるのです。

私たちは10月にeSquare Liveのローンチという重要な一歩を踏み出しました。これは、注文がマッチした際に現物と先物の両方について「ライブトレーディング」を可能にするオンラインマーケットプレイスです。テック組織を初め全社がこのローンチに向けて懸命に取り組みました。これはenechainの歴史の中で重要なリリースでしたが、プラットフォームのローンチだけでは原氏の定義するテックカンパニーには到達できません。私たちは、業界の限界を押し広げ続けるために、製品と関連サービスを絶え間なく革新し続ける必要があるのです。

プロダクトとしてのカルチャー　(Culture as Product)

“Culture is a product you build. And your people are its customers.” — Dharmesh Shah, CTO, HubSpot

HubSpotの有名な「Culture Code」スライド資料で「カルチャーはプロダクト (Culture as Product)」という部分を読んだとき、カルチャーとは私たちが自分たちのために構築するプロダクトだというその卓越した洞察に衝撃を受けました。2021年の記事で、Shah氏は以下の10の観点から自身の論点を説明しています：

#	プロダクト	カルチャー	説明
1	顧客フィードバック	カルチャーフィードバック	顧客/従業員のフィードバックを理解する
2	プロダクトは完成しない	カルチャーは完成しない	プロダクトが「完成」しないのと同様に、カルチャーも「完成」することはなく、継続的な改善が必要
3	プロダクトの測定/分析	カルチャーの測定/分析	プロダクト/カルチャーの状態を測定する
4	明確なプロダクトの除外事項	明確なカルチャーの除外事項	カルチャーが意図的に除外するものを決める
5	プロダクトのユースケース	カルチャーのユースケース	カルチャーが達成しようとしている「Job To Be Done」を理解する
6	プロダクト機能の刈り込み	カルチャー要素の刈り込み	時にはカルチャーから要素を取り除くことが有益
7	技術的負債	カルチャー負債	カルチャー負債（採用の失敗など）は技術的負債と同様に返済が必要
8	プロダクトデザイン	カルチャーデザイン	顧客/従業員がプロダクト/カルチャーを「使用」しやすいようにデザインし具現化する必要がある
9	プロダクトのリリース	カルチャーのリリース	プロダクトはリリースが必要。カルチャー（その具現化）もリリースが必要
10	プロダクトの書き直し	カルチャーの書き直し	（常に起こるわけではない）プロダクトは一から始める。カルチャーが有害で機能不全になった場合、一から始めることもある

引用元：Culture Is A Product You Build For Your People

これらすべてが理にかなっているのは驚くべきことです。以下に、10の比較の1つであるプロダクトのリリース vs. カルチャーのリリースの詳細な説明を引用します：

プロダクトがどんなに素晴らしくても、リリースされず顧客の手に届かなければ、大きな価値は生み出せないことは私たちみんなが知っています。同様に、カルチャーも何らかの形で具現化する必要があります。カルチャーを「リリース」しなければなりません。それはHubSpotのように128枚のスライドデッキが必要、というわけではありません。また、インターネット上で全世界にリリースする必要もありません。しかし、創業者/リーダーの頭の中からカルチャーを取り出し、従業員が使える何らかのアーティファクトにする必要があります。このリリースの必要性は、会社が成長し、従業員たちが創業者リーダーから階層的に離れた関係になるにつれて特に重要になります。

このインサイトは私がカルチャーを具現化するにあたって作成する必要がある「もの」についてのヒントを与えてくれました。

このShah氏のフレームワークは、カルチャーという極めて曖昧な課題に取り組む自信を私に与えてくれました。キャリアのほとんどをプログラムマネージャー/プロダクトマネージャー/エンジニアリングマネージャーとして過ごしてきた私は、まさにこの課題に取り組むのに適した人物かもしれません！

上記の2つのフレームワークは、まずどこから始めるべきかについてのアイデアを得る上で重要でした。最初のフレームワーク（上記セクションへのリンク）は、ビジネス面から見たテックカンパニーのあり方を教えてくれました。2番目のフレームワーク（上記セクションへのリンク）は、「カルチャー」をプロダクトとして捉える、という概念を与えてくれました。これらを念頭に置いて、私は行動に移りました。

どこから始めたか？

あなたは上記の2つのフレームワークを身につけたとして、どこから始めますか? この記事の残りの部分では、enechainに参画してから最初の90日間で私が注力した3つのことについて説明します。

従業員の生の声を聞く

まず最初に行ったことは、テック組織の全メンバーとの1-on-1ミーティングでした。当時、テックには約40名の正社員がいました。さらに、テック以外の主要なメンバー20名程とも1-on-1ミーティングを行いました。合計で約60回の1-on-1ミーティングを行ったことになりますが、この時間投資は価値があるものでした。なぜなら、これらの1-on-1を通じて、彼らがどのような人物で、「スピード」や「イノベーション」などについてどのような考えを持っているのかを感じ取ることができたからです。そして最も重要なことは、人々がテックカンパニーになることへの意志を持っていると気づけたことです。これまでは、私たちが目指すテックカンパニー像について、共通の定義が明確になっていなかっただけなのです。

これらの1-on-1に基づいて、enechainがテックカンパニーになるための第一歩目は、私たちが目指すテックカンパニーの明確に表現された定義を「リリース」することだと確信しました。従業員たちはテックカンパニーとは何かについて異なる考えを持っていました。ある人々にとってはGAFAMのようになることでした。そして、彼らはそのような企業になることを現実味のないものと考える傾向がありました。他の人々にとっては別のものであったり、単にアイデアを持っていなかったり、と状態は様々です。私たちが目指すテックカンパニーの共有された定義がなければ、すべての従業員がこの道のりで役割を果たすことは不可能です。したがって、私の最初の成果物は、テックカンパニーの定義でなければならなかったのです。

真のテックカンパニーとフェイクテックカンパニーの違いに関するアイデアの収集

最初の成果物を目指して私がとった次の行動は、テック組織のメンバーから企業を真のテックカンパニーにする要素とフェイクテックカンパニーにする要素についてのアイデアを集めることでした。なぜなら、基本となるアイデアはメンバーから出てくることを望んだからです。このアンケートで、私たちが「フェイク」のテックカンパニーだと考えるものを特定し取り除くことで、私たちの考える理想像に到達したいと考えました。合計47のアイデアが集まり、それらを以下の8つのテーマにグループしました：

1. 組織
2. 技術的負債に対するアプローチ
3. ビルダーへの敬意
4. リスクテイキングへのアプローチ
5. スピード
6. 遊び心
7. カスタマー
8. ビジネスモデル

例えば、下のようなアイデアを「ビルダーへの敬意」にラベルして、他の類似するアイデアとまとめました。下のスクショでは2列目が「真のテックカンパニー」3列目が「フェイクテックカンパニー」の状態を示しています。

そして各テーマについて、提出されたアイデアの数々から核となるメッセージを抽出していきました（下図）。

これらのテーマを評価した結果、「遊び心」のテーマが会社の価値観の1つである余白。と重複していることに気づき、これを削除しました。その一方で自分が重要だと考える「データ」と「シンプルさ」に関するテーマを追加し、合計9つのテーマとしました。各テーマから導き出された核となるメッセージが定義を形成する基本要素になります。残された課題は、社内のリーダーたちと提案を繰り返し検討しながら、最終的な文言に落とし込むことでした。

定義の策定

9つの要素それぞれの洗練されたメッセージに加えて、私たちが目指すテックカンパニーの独自性を説明する定義の序文を策定しました。私たちが目指すテックカンパニーはGAFAMではなく、むしろenechainに固有のものであるということを明確にしたいと考えたためです。私たちの独自性は、テクノロジーを活用した高速で信頼性の高い最強のエネルギー取引プラットフォームをもって、非常に複雑で伝統的な業界にブレイクスルーを起こすことです。

その後、序文と9つの定義要素について、ビジネス・コーポレートのリーダーシップと共に検討を重ねました。一見テックと関係ない部署にいる従業員が「これらはどうせテック組織だけの話で自分達には関係ない」というリアクションを持ってしまわないか、という懸念を払拭するため、enechain全従業員に適用可能なメッセージになるように、私たちの表現に調整を重ねていきました。また、プロダクトドリブンの概念を含めたいというリーダーの意志を反映した定義要素を１つ追加し、合計で10個とキリのいい要素で確定させました。

最後に

このような3つのステップを経て、最終的に私たちが目指す「テックカンパニー」の定義のv1.0にたどり着きました！この定義は特に秘密にする必要はないので、将来的には公開することも考えています。この定義は、原氏のフレームワークにおける「テック主導型」のエッセンスを持ち、Shah氏のフレームワークに則って私たちが達成を目指すカルチャーを「リリース」した形として、enechainの全社員に訴求するものであると信じています。

ここまで読んでいただき、ありがとうございます！冒頭で述べたように、これはenechain Advent Calendar 2024の最初の記事です。12月の残りの期間、これに続く記事もぜひお楽しみください！

(English version - original)

Introduction

Welcome to enechain Advent Calendar 2024! This is K1, serving as General Manager of Tech company Elevation Desk (TED) in the Technology Division at enechain. Previously, I wrote an article on LinkedIn and introduced my journey to drive cultural transformation within enechain, with the goal of becoming a “tech company”. In that article, I explored the differences between traditional Japanese corporate characteristics (such as long-tenured employment, consensus-driven decision-making, and outsourced software engineering) and my experiences at tech companies in US, Singapore and enechain.

Operating in the complex and legacy electric/power sector, we constantly face gravitational forces pulling us toward traditional corporate characteristics. However, our founder and CEO Ryo Nozawa is determined to resist these pressures. He wants to build a unique tech company that can thrive in this industry. With over 20 years of product development experience at industry giants like Microsoft, Amazon, and Grab, I know a little about a tech company. That’s why I joined enechain to contribute to this ambitious endeavor.

As the DAY1 article of enechain Advent Calendar 2024, this post will discuss how I approached this extremely ambiguous goal and describe the initial steps I have taken.

Conceptualize the challenge

If you join a new company as the owner of transforming the company to a tech company, where would you start? For any ambiguous questions like this, it is important to frame the problem into a clearer framework that exists elsewhere. Fortunately for me, there are two frameworks I was able to refer to to think about my current challenge: 1) the framework of Tech vs. Tech-enabled company; and 2) the framework of “culture as product”. Below, I will describe these two frameworks that helped conceptualize the problem.

Tech vs. Tech-enabled company

In his article “Small but large differences between Tech companies and Tech-enebled companies” (this article is in Japanese), Kenichiro Hara, Partner at DCM Ventures, defines a tech company as “the company whose software products provide customer values without requiring much human effort” and a tech-enabled company as “the company that utilizes technology to make their existing services more efficient and convenient”. He cites Uber as an example of tech-enabled company and Waymo as an example of tech company in the domain of ride sharing.* Uber is a good example of tech-enabled company, because Uber operates a human driver-based ride sharing platform that will require 10x more human drivers if they want to scale their business by 10x. On the other hand, Waymo, developing and operating driverless robotaxi technology and services, is a good example of tech company, because Waymo can easily scale their business by operating 24/7 with fully autonomous vehicle fleet.

Under this framework, enechain is in the middle of an ongoing transformation from a tech-enabled company to a tech company. Hara lists the following six key points during this transition period:

1. Prepare from early on (seed phase): Prepare to become a tech company from the early phase of the company
2. Take automation as the most important agenda: Make the automation of operations as the most important agenda and track the effort
3. Involve early customers for the automation blueprint: Involve early adopter customers to have a clear idea of the automation roadmap
4. Form an engineering organization from the beginning: Hire and grow in-house Product Managers and Engineers from early on
5. Constantly share the direction (to become a tech company) company-wide: Company cultures are different between a tech company and a tech-enable company. Constantly communicate the direction company-wide.

6. Understand the existing business: Grasp the existing business details to formulate the strategy and avoid pitfalls.

   Reference: Small but large differences between Tech companies and Tech-enebled companies (Japanese)

We want to be sure to pay attention to these key points during the transition. The objective is to achieve scalable and highly-profitable business by putting technology at the center of the businesses.

Based on this definition, we have made a crucial step in October with the release of eSquare Live, an online marketplace for power that enables the players to do ‘live trading’ for both physical and futures once their orders match. Our in-house tech team worked super hard to get to this launch. While this was a significant release in the short history of enechain, the launch of a platform itself won’t get us to Hara’s definition of the tech company. We need to relentlessly innovating our products and the related services to keep pushing the boundary of our industry.

*Hara says that tech and tech-enabled company distinction is not 0 or 1 but a continuum.

Culture as Product

“Culture is a product you build. And your people are its customers.” — Dharmesh Shah, CTO, HubSpot

When I read the part “culture as product” in HubSpot’s famous “Culture Code” deck, I was struck by its brilliant insight that culture is a product we build for ourselves. In his 2021 article, Shah makes his case with the comparison of the following 10 aspects:

#	Product	Culture	Description
1	Customer Feedback	Culture Feedback	Understand customer’s/employee’s feedback
2	Product is Never Done	Culture is Never Done	Just like product is never “done”, culture is never “done”, and you have to keep iterating.
3	Measure/Analyze Product	Measure/Analyze Culture	Measure how your product/culture is doing
4	Clear Product Omissions	Clear Culture Omissions	Decide what your culture is intentionally omitting
5	Product Use Cases	Culture Use Cases	Understand what “Job To Be Done” your culture is trying to do
6	Product Feature Pruning	Culture Feature Pruning	Sometimes it is beneficial to prune features from the culture
7	Technology Debt	Culture Debt	Culture debt (e.g. hiring mistakes) need to be paid off just like technical debt
8	Product Design	Culture Design	You have to design it and manifest it in ways that it’s easy for customers/employees to use the product/culture.
9	Shipping Product	Shipping Culture	Product needs to ship. Culture (its manifestation) needs to ship.
10	Product Rewrites	Culture Rewrites	(Not always happen) Product starts over. Culture may start over when it becomes so toxic and dysfunctional.

Reference: Culture Is A Product You Build For Your People

It is amazing how they all make sense. Below, let me cite the detailed description of one of the 10 comparisons Shipping Product vs. Shipping Culture:

We all know that no matter how brilliant a product is, it doesn’t create much value if it never ships and customers never get their hands on it. Similarly, your culture needs to have a manifestation of some sort. You have to “release” it. That doesn’t mean you need a deck with 128 slides, like HubSpot has. It also doesn’t mean you have to release it to the whole world on the Internet. But you do have to get the culture out of the founders’/leaders heads and into some set of artifacts that are usable by employees. This need to ship is particularly important as a company scales and not everyone is one degree removed from the founders.

This gave me the hint of what I needed to create — a manifestation.

This framework helped me have a confidence in tackling the subject of culture. As a person who has spent most of the career as Product Manager/Program Manager/Engineering Manager, I may be exactly the right person to tackle this challenge!

The above two frameworks were important for me to have an idea of where to start. The first framework (inlink to the above section) gave me the vocabulary and the pointers on the business side. The second framework (inlink to the above section) gave me the guidance on how to conceptualize “culture”. With these in mind, I proceeded to the actions.

What I have done at the beginning

Now that you have equipped yourself with the above two frameworks, where do you start? In the remainder of the article, I will describe the three things I focused on in my first 90 days after I joined enechain.

Listening to employees' candid feedback

After joining, the first thing I have done was to have a 1-on-1 meeting with every member of the tech team. At the time, there were about 40 FTEs in tech, so I did roughly 40 x 1-on-1s. In addition, I did 20 or so 1-on-1 meetings with other key individuals outside of tech. So, in total I did about 60 1-on-1 meetings. This time investment was worth it, because through these 1-on-1s, I was able to get the feel of who they are and their perspectives on things like “speed” and “innovation”. And most importantly, I learned that people had a will to become a tech company, even though they just didn’t have a shared, articulation of the tech company we want to be.

Based on these 1-on-1s, it became clear that the first step of my tech company journey was to “ship” a clearly articulated definition of the tech company we aspire to become. People had different ideas on what it is to be a tech company. For some people, it was GAFAM, and they tended to view us becoming one of them as beyond our reach. For others, it was something else or they simply didn’t have an idea. Without a shared definition of the tech company we want to become, it would be impossible for all the employees to be able to play a part in this journey. Therefore, my first deliverable had to be the definition that was aspirational but achievable.

Gathering ideas on what makes a company true tech vs. fake tech

Aiming for my first deliverable, our next action was to gather our tech team members’ ideas about what makes a company a true or a fake tech company, because I wanted the base ideas to come from our people. With this survey, I wanted to identify and weed out what we think as “fake” tech company, so that we could get to the truth. There were a total of 47 ideas submitted. Then, these ideas were grouped into the following 8 themes:

1. Organization
2. Approach to Tech Debt
3. Respect for Builders
4. Approach to Risk Taking
5. Speed
6. Playfulness
7. Customers
8. Business Model

For each theme, we refined the messaging from the originally submitted ideas (picture below).

After evaluating these themes, we realized that Playfulness was overlapping with one of the company values — Yohaku ., so we removed it. Along the way, we added a couple of themes on Data and Simplicity to make it a total of 9 themes. The core message derived from each theme would form the definition. At this point, we had our base elements of the final definition. The remaining task was to get to the final wording by iterating our proposal with the leaders of the company.

Formulating the definition

In addition to the refined messaging for each of the 9 elements, we formulated the preface of the definition that explained the uniqueness of the tech company we aspire to be. We wanted to set the tone that the tech company we want to become is not GAFAM, but rather something unique to enechain. What makes us unique is that enechain is here to create breakthroughs in a highly complex and very traditional energy sector in Japan using a high-speed, highly reliable, and strongest energy trading platform powered by in-house technology.

We then iterated the preface and the 9 definition elements with the leadership from the business and corporate sides. These discussions helped fine-tune our messaging to be applicable to not just the tech team members, but to all the enechain employees. There was also the 10th element added to the mix, thanks to a business team leader who wanted to include the concept of product-drivenness.

At the end, after many 1-on-1 sessions and iterations of reviews, we got to the version one of the definition of “tech company” we want to become in May! There is nothing secret about this definition, so we will probably make it public in the future. I believe that this definition strikes the essence of “tech company” in Hara’s framework and serves as the “shipped” manifestation of the culture we strive to attain.

Final Words

Thanks for reading up to this point! As I mentioned in the beginning, this is the first article of enechain Advent Calendar 2024. Enjoy reading the articles that follows this for the rest of the December!

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